Veranderen betekent de creatie van iets nieuws.
Maar hoe doe je dat terwijl alles gewoon doorgaat?!
En waarom leiden verandertrajecten niet altijd naar verandering?
Ik loop warm voor organisaties, mensen en projecten die de wereld een betere plek maken. En ik ontwerp.
Ik ontwerp verandering. Die leidt naar de gewenste verandering.
De weg van de minste weerstand
Maar even over de bergen op deze site. Want niet alleen onder kunstenaars en idealisten, maar ook boven de boomgrens voel ik me thuis. Als ik rots aanraak dan glimlachen mijn handen en sorry voor de visueel barre omstandigheden op deze site, maar daar waar bijna niks kan leven leef ik op. Dus bouw ik gestaag om een paar keer per jaar op hoogte en in de rots toffe dingen te kunnen (blijven) doen. Ik creëer een lichaam wat het kan, een leven waarbinnen het kan. En graag zo moeiteloos mogelijk, spelenderwijs én tussen de regels door want het moet wel leuk blijven. De weg van de minste weerstand dus, die ik trouwens ook volg wanneer ik in de bergen en in de rots mijn weg zoek.
Niet dat ik veel keus heb, want de weg van de minste weerstand is een natuurwet waaraan beweging onderworpen is en komt uit de natuurkunde. Alles wat beweegt, volgt de weg van de minste weerstand. In de bergen zie je duidelijk hoe in de vorm van rivieren en beekjes en gletsjers water zich via die weg door het landschap beweegt. Always going down. Herten, gemzen en ander wild creëren hun paden in de bergen via de weg van de minste weerstand. Elke volgende stap is de makkelijkste die er te zetten valt (wat niet betekent dat het pad makkelijk is). Ook wij mensen en onze organisaties ontkomen er niet aan.
De structuren in onze organisaties zijn als een rivierbedding via welke al onze arbeid en middelen stromen naar … ons doel. Toch?
Als het goed is!
Niet altijd helaas. Of vaak zelfs; met onnodig gedoe. Of met ongewenste uitkomsten. Er kunnen structuren in onze organisatie zitten die ons via de weg van de minste weerstand op onnodige zijsporen sturen of worstelend naar de eindstreep. Gebrek aan collegialiteit tussen afdelingen of collega’s heeft vaak een structurele oorzaak, net als werkfrustratie of een groot verloop van personeel. Een gebrek aan helderheid over wat we precies willen creëren of waar we nu zijn in relatie tot dat doel is altijd onderdeel van organisaties die het, met structurele oorzaak, moeilijk hebben.
Bij organisaties die het goed doen, is het tegenovergestelde te zien. Daar zijn die twee punten van een succesvolle creatiestructuur goed in beeld: dat wat we willen creëren en waar we nu zijn in relatie tot dat doel. Tussen deze twee punten van helderheid over hier en daar ontstaat structural tension. Dit is een (natuurkundige) spanning, een neiging tot beweging waardoor de beste kans van slagen ontstaat om succesvol te creëren.
Structureel herontwerpen
Structureel kijken naar een organisatie en herontwerpen waar nodig gaat over het eindresultaat dat we voor ogen hebben. Dat waar we het allemaal voor doen en waarvan we willen dat het slaagt en impact heeft. Onder de kunst-, cultuur- en verandermakers worden dingen gecreëerd die ertoe doen. Artistiekelingen en idealisten zijn vaak hele kundige makers, makers van kunst, cultuur, gelijke kansen, een betere wereld. Maar zij weten dit niet altijd te vertalen naar het maken van een organisatie die de weg van de minste weerstand creëert naar die gewenste uitkomsten.
De afgelopen jaren bestudeerde ik onder leiding van een business consultant / componist / filmmaker / schrijver hoe creatieprocessen werken. In organisaties. In mensen. In het maken van kunst. Die opgedane kennis en ervaring is nu samengevallen met mijn ervaring als manager financiën en bedrijfsvoering in kunst en cultuur en tekstschrijver voor het MKB. Ik vind het heel leuk om die organisaties waar verandering wordt gemaakt te leren hoe verandering werkt op het vlak van hun organisatie.
