Hoe we non-profits klein houden deel 1/3
We discrimineren op vijf manieren tegen de non-profit sector en beperken daarmee de mogelijkheden van die sector om op grote schaal maatschappelijke verandering te creëren. Dit zegt Amerikaan Dan Palotta in zijn Ted Talk en alle vijf manieren waarmee we de sector klein houden heb ik de afgelopen twaalf jaar ook waargenomen in de Nederlandse cultuursector.
Hieronder een samenvatting van Palotta’s observaties, de vertaling ervan naar onze Nederlandse situatie en ideeën voor een weg voorwaarts om deze hindernissen heen.
1. Honorarium
De eerste manier waarmee we de non-profitsector benadelen is door wat mensen er kunnen verdienen, aldus Palotta. Er is een allergische reactie tegen het idee dat iemand geld verdient met het helpen van anderen of het dienen van een goed doel. In contrast hiermee is het gegeven dat we géén allergische reactie hebben tegen het idee dat iemand geld verdient met iets dat niemand helpt. Palotta geeft het voorbeeld dat als je 50 miljoen verdient met het verkopen van gewelddadige videogames je op de voorpagina wordt gezet van invloedrijke business magazines. Maar wanneer je een half miljoen wil verdienen terwijl je gelijk kinderen van malaria geneest dan word je gezien als een parasiet. Hij rekent voor hoe het voor een slimme ondernemer met een MBA diploma vele malen gunstiger is om elk jaar 100.000 dollar te doneren aan een liefdadigheidsinstelling dan om er CEO te worden. “There is no way you are going to get a lot of people with a 400.000 dollar talent to make a 316.000 sacrifice every year to become the CEO of a hunger charity.”
Van de cultuursector wordt de maatschappelijke waarde meer ter discussie gesteld dan die van het sociale domein, maar hetzelfde contrast zie je ook hier. De for-profit sector mag (gesubsidieerd zelfs) geld verdienen aan het veroorzaken van maatschappelijke schade, maar CEO’s van goede doelen met goede salarissen wantrouwen we en de salarissen in de cultuursector bestaan, zelfs verhoogd volgens de fair pay nog steeds voor de helft uit goede gevoelens.
2. Marketing
Het tweede punt dat Palotti noemt waarop we de for-profit sector heel anders beoordelen dan de non-profit is door hoe we kijken naar marketing budgetten. We zien niet graag dat publieke subsidies en onze privé donaties besteed worden aan marketing. Controllers en zakelijk leiders weten dit en zijn strategisch creatief met hoe ze de verschillende kosten labellen zodat het marketingbudget kunstmatig laag kan lijken. Zowel om subsidiegevers, het publiek als soms zelfs hun eigen bestuur of raad van toezicht gerust te stellen.
Palotta geeft als voorbeeld de fietstochten en wandelevents die hij in de jaren negentig organiseerde waarmee 182.000 deelnemers in 9 jaar tijd 581 miljoen dollar ophaalden voor AIDS en borstkankeronderzoek. Nooit eerder was er meer geld opgehaald met events. Maar de deelnemers moesten gevraagd worden om deel te nemen. En dat deed zijn onderneming met paginagrote advertenties in de meest gelezen kranten en door te adverteren op prime time radio en televisie. Palotta vraagt ‘Hoeveel deelnemers denk je dat we hadden gekregen als we geflyerd hadden in de buurthuizen? ‘
Mensen worden aan de lopende band via marketing gevraagd om hun geld uit te geven aan allerlei for-profit diensten en producten. Als je hier als non-profit niet of maar heel beperkt aan mee mag doen dan is het zeer voorspelbaar waar de euro’s naartoe zullen vloeien…
3. Risico nemen
Het derde gebied waarop we discrimineren tegen non-profits is hoe we risico nemen in het aanboren van nieuwe inkomstenbronnen beperken. Palotta geeft als voorbeeld dat als je een fundraiser van 1 miljoen organiseert tegen armoede en je haalt binnen 12 maanden geen 75 procent op van die kosten dan word je aan de publieke schandpaal genageld.
Het met publiek geld gesubsidieerde deel van de Nederlandse cultuursector worstelt met de regels die het opbouwen van eigen vermogen of algemene reserve aan banden leggen. Deze verschillen per subsidiegever, maar ze zijn gelijk in het effect dat ze hebben op het kunnen opvangen van tegenvallers en daarmee op het kunnen nemen van risico. “Wanneer je falen afstraft of verbiedt dan draai je innovatie de nek om.”
“Wanneer je falen afstraft of verbiedt dan draai je innovatie de nek om.”
4. Tijd
Amazon deelde zes jaar lang geen winstuitkering uit aan zijn aandeelhouders. De aandeelhouders wisten dat marktdominantie ontwikkelen het doel was en wachtten rustig af. Ik vraag me af, zou er ooit een non-profit een idee hebben gehad dat zou inhouden dat er pas over 6 jaar ‘uitbetaald’ zou worden (in het leveren van culturele waarde) aan hun ‘aandeelhouders’ (geldgevers)? Zes jaar lang bouwen van iets grootschaligs dat zich na die tijd dubbel en dwars in culturele waarde zou omzetten, als het plan zou lukken? Het klinkt als een onvoorstelbaar iets. Ik zou graag reacties ontvangen van voorbeelden als ze er wel zijn.
Ik zie al 12 jaar lang culturele organisaties de constante balanceeract uitvoeren van het zoveel mogelijk produceren van hun kunst en tussen de bedrijven door proberen te ontwikkelen en groeien. Er zijn subsidiepotjes die ontwikkeling subsidiëren, maar dat zijn trajecten van misschien 1 of 2 en, uitzonderlijk, 3 jaar. Dan ben je net begonnen. Ook wordt er via deze potjes lang niet altijd goed cultureel ondernemerschap gestimuleerd/afgedwongen. Ik heb met regelmaal slecht onderbouwde business plannen goedgekeurd zien worden. Ook heb ik meermalen meegemaakt dat de cultureel ondernemer alle ruimte kreeg om een plan wat niet de beoogde resultaten had opgeleverd te vermommen als een goed-genoeg succes.
Ik vraag me af wat er mogelijk zou zijn als al dit publieke geld dat voor ontwikkeling is gereserveerd, gebruikt werd om goed onderbouwde businessplannen gedurende langere tijd te ondersteunen. Te ondersteunen met tijd dus, naast geld en kennis van ondernemen. En ja, dat zou betekenen dat minder organisaties iets uit die pot zouden krijgen. En dit zou betekenen dat hetzelfde geld veel meer impact kan maken.
5. Winst
Het laatste onderwerp waarop we de non-profitsector beperken in hun mogelijkheden om echt relevant bij te dragen is volgens Palotta via onze ideeën over winst. In de for-profit sector kun je winst uitkeren om kapitaal te verzamelen voor nieuwe ideeën. En ja, dit aandeelhouder systeem kan ertoe leiden dat de waardevolle bestaansreden van de onderneming stukje bij beetje wordt overgenomen door de noodzaak of het blinde verlangen om zo snel mogelijk winst te maken. Maar het kan ook gebruikt om de bestaansreden van een organisatie vleugels te geven. Hoe het aandeelhouder syteem ook gebruikt wordt, de non-profitsector mag geen cent overhouden aan het creëren van schoonheid, kritiek en alternatieven en al dat private geld is volkomen onbereikbaar voor nieuwe ideeën van non-profits.
Non-profits beginnen met 5-0 achterstand
Palotta zet het als volgt op een rij:
Als non-profit kun je de hoogte van salarissen niet gebruiken als extra incentive om de beste mensen uit de for-profitsector naar je toe te halen. Je vermogen om je aanbod aan te prijzen wordt ondergesneeuwd door het marketinggeweld van de for-profitsector. Je kunt niet of nauwelijks risico’s nemen bij het aanboren van nieuwe markten. En je hebt niet de tijd om dit goed op te zetten én het kapitaal niet om dit mee te doen.
We hebben sociale problemen van mega schaal en de organisaties die intrinsiek gemotiveerd zijn om ze aan te pakken zijn niet in staat om zich op grote schaal te organiseren. Alle schaalvergroting gaat naar Coca Cola en Burger King, aldus Dan Palotta.
