Hoe we non-profits klein houden deel 2/3
De non-profitsector begint met 5-0 achterstand zegt Dan Palotta in zijn Ted Talk. Door de lage salarissen concurreer je niet om de beste mensen op de arbeidsmarkt. Je stem wordt ondergesneeuwd door het marketinggeweld van de for-profitsector. Je kunt nauwelijks risico nemen bij het aanboren van nieuwe markten, hebt de tijd niet om dit goed op te zetten én het kapitaal niet om dit mee te doen.
Deze 5-o achterstand wordt in stand gehouden en samengevat door een ondermijnende vraag die misschien niet letterlijk gesteld wordt aan zakelijk leiders in de Nederlandse cultuursector, maar waar ze wel degelijk omheen manoeuvreren:
Welk percentage van mijn donatie (of subsidie) gaat eigenlijk naar het doel en welk percentage gaat naar overhead?
Palotta benoemt twee van de vele problemen die verscholen zitten in deze vraag.
- Deze vraag impliceert dat overhead iets negatiefs is, dat het op een of andere manier los staat van de inhoudelijke doelen. Terwijl het een letterlijk niet zou kunnen bestaan zonder het andere, en dat groei en ontwikkeling al helemaal niet mogelijk zouden zijn zonder de investeringen die we overhead noemen.
- Dit forceert organisaties om zo min mogelijk te besteden aan zaken als bijvoorbeeld fondsenwerving vanuit het idee dat hoe minder geld je daaraan besteed hoe meer er overblijft voor ‘de goede zaak’.
Het idee dat overhead ongewenst is, heeft voorspelbare uitkomsten tot gevolg. Namelijk zeer trage tot verwaarloosbare ontwikkeling en groei.
Ik zie al twaalf jaar lang culturele organisaties creatief manoeuvreren om hun overhead laag te houden (en te laten lijken), en tegelijk hun ondernemend en organiserend vermogen te vergroten. Hierbij draaien zij grotendeels op de passie van hun mensen voor het culturele doel. En dat alles zonder maatschappij-veranderend succes. Zoals altijd worden er mooie en relevante dingen gemaakt in onze sector en ondernemerschapsskills zijn in opkomst, maar impact op grote schaal? Als de voorbeelden er zijn dan laat het me weten!
Palotta rekent voor hoe zijn onderneming van 50.000 aan risico kapitaal in 9 jaar tijd een 2000 keer zo grote netto donatie aan AIDS onderzoek wist te maken. En een 350.000 dollar investering werd in 5 jaar tijd 554 keer zo groot ten gunste van borstkanker onderzoek. Desondanks ging na het 5e jaar van zijn borstkanker fundraisers plots de stekker eruit.
Er werd bekend dat 40% van de initiële investering was opgegaan aan recruitment, customer service en de magie van ervaring voor de deelnemers. Hierop trok de hoofdsponsor zich in paniek per direct terug. Want voor deze zaken waaraan bijna de helft van de investering was opgegaan was er namelijk geen andere boekhoudterm dan die van ‘overhead’.
…
Het is de wereld op z’n kop. En hoewel ik niet weet of wij in Nederland voorbeelden hebben die hierop lijken weet ik wel dat de zakelijk leiders en controllers in de cultuursector strategisch schuiven tussen beheerkosten en activiteitskosten omdat de werkelijkheid van waar het geld naartoe gaat niet overeenkomen met de ongeschreven regels over goed bestuur van geldgever en maatschappij.
Ik denk dat wij ook in Nederland onze non-profits op 5-0 achterstand zetten door succes ondermijnende voorwaarden te stellen. Hoe draaien we dit om?
